Mesale Tolu kommt aus türkischem Gefängnis frei - mit einem Haken

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Der BMW-Chef Eberhard von Kuenheim 1989 auf der IAA in Frankfurt.

Großes Interview

Kuenheim: Das ist das Geheimnis des BMW-Erfolgs

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München - Eberhard von Kuenheim hat BMW geprägt wie kaum ein anderer: Unter dem langjährigen Vorstandschef wurde aus dem Münchner Autobauer ein Weltkonzern. Das Interview.

Er hat BMW geprägt wie kaum ein anderer: Unter dem langjährigen Vorstandschef Eberhard von Kuenheim wurde aus dem Münchner Autobauer ein Weltkonzern. tz-Chefredakteur Rudolf Bögel und Münchner-Merkur-Wirtschaftsredakteur Martin Prem sprachen mit dem heute 87-Jährigen über das Geheimnis des BMW-Erfolgs.

Herr von Kuenheim, Sie haben als Vorstandsvorsitzender 23 Jahre lang BMW geleitet, 23 von 100 Jahren, auf die wir zurückblicken. Wo stand das Unternehmen, als Sie anfingen, und dann, als Sie in den Aufsichtsrat wechselten? 

Eberhard von Kuenheim: Wir waren ja ein kriegsbeschädigtes Unternehmen. Wir haben damals etwas über 18.000 Mitarbeiter gehabt. Als ich ausstieg, waren es 72.000 also das Vierfache. Aber: Als Automobilbetrieb waren wir ein Flüchtlingsbetrieb, denn Autos wurden vor dem Krieg nur in Eisenach produziert. Wir wurden erst zu einem oberbayerischen Unternehmen. Wie bayerisch waren wir? Wir hatten nicht nur die Wieskirche als Foto im Geschäftsbericht. Es gibt da eine Geschichte, die das gut zeigt: Wir hatten zu wenig Leder für die Sitze. Und es war seltsamerweise nicht möglich, mehr zu beschaffen. Später stellte sich heraus, dass das Leder laut Spezifikation nur von bayerischen Kühen stammen durfte. Und davon gab es einfach zu wenig. Das war schon sehr bayerisch, auch wenn das Leder von den Kühen auf den Almen sicherlich viel schöner war.

Was war in dieser Zeit Ihr prägendstes Erlebnis?

von Kuenheim: Prägend war alles. Besonders vielleicht, dass wir überhaupt ein neues Werk aufbauen konnten. Die Firma Glas in Dingolfing hatte BMW erst ein Jahr zuvor gekauft, wir mussten die Fabrik integrieren. Da war jeder Tag etwas Besonderes. Es gab auch prägende Einschnitte, an die ich zurückdenke. Zum Beispiel die  Energiekrise 1973, als es am Sonntag Fahrverbote gab.  Keiner hatte damit  gerechnet, dass die Araber plötzlich kein Öl mehr liefern wollten. 

BMW hat sich ja nicht nur als Konzern weiterentwickelt. BMW hat immer schon den Ruf gehabt, eine besondere Unternehmenskultur zu haben. Wie ist das entstanden?

von Kuenheim: Das ist  nicht so einfach zu beantworten. Das Wesentliche war damals, dass die Führungskräfte, egal auf welcher Ebene, selbst Vorbild waren in ihrem eigenen Verhalten. Es gab kein Schimpfen. Stattdessen wurde jeder Einzelne überzeugt. Vorgesetzte waren Vorbilder. Und die mussten die richtige und überzeugende Antwort für sich selbst und die Mitarbeiter haben.

Kuenheim: "Das ist typisch für BMW"

Das war die Führungsseite. Sie haben in der ganzen Zeit, in den 23 Jahren, nur zwei Betriebsratsvorsitzende erlebt, der eine war schon lange da, als Sie kamen, der zweite ist heute noch da. Das ist doch  außergewöhnlich.

von Kuenheim: Manfred Schoch, der zweite, erlebt mittlerweile schon den sechsten Vorstandsvorsitzenden. Das ist typisch für BMW. Die Engländer würden sagen: Dedicated to the company. Die tiefe innere Verbindung zum Unternehmen, zu dem man steht in guten wie in schlechten Tagen. Der Betriebsrat hat sich in der langen Zeit so viel Wissen und Erfahrung angeeignet, dass er fast gar nicht zu ersetzen ist. So entstand das besondere Vertrauensverhältnis zur Führung des Unternehmens. Aber geschenkt gab es auch nichts. Es wurde um viele Dinge wirklich gerungen. Aber die Betriebsräte stellten nur Forderungen, unter denen  das Unternehmen nicht leiden sollte. Das ist, glaube ich, nicht überall so.

Hat das nicht auch mit dem außergewöhnlichen Produkt zu tun?

von Kuenheim: Ja, das stimmt, aber es ging darüber hinaus. Wenn wir zum Beispiel medizinische Geräte hergestellt hätten oder ein Chemie­unternehmen gewesen wären, auch das wäre bei uns möglich gewesen.

Auch äußerlich hat sich ziemlich viel verändert in den vergangenen Jahrzehnten. Ihr Dienstsitz war ja damals innerhalb der Werkstore. War das Verhältnis zu den Mitarbeitern damals noch enger, noch familiärer?

von Kuenheim: Ja, so ist es gewesen. Das Unternehmen war damals auch viel kleiner als heute. Man kannte sich persönlich besser, man wusste genau, durch welche Tür man gehen musste, und man kannte die Menschen, die dahinter waren. Die Meister, die Abteilungsleiter waren einem bekannt. Das ist heute anders bei über 100.000 Mitarbeitern, die über die ganze Welt verteilt sind. Da kann man nicht mehr jeden kennen. Als Vorstandsvor­sitzender kam man damals in den Werken mit den einzelnen Mitarbeitern noch ins Gespräch.

Kuenheim: "Man muss gewisse Regeln einführen"

Hat sich das Führen von Unternehmen generell verändert, konnte man früher leichter entscheiden?

von Kuenheim: Das konnte man. Die Bürokratie nimmt in einem Großbetrieb jedoch ständig zu. Man muss gewisse Regeln einführen, unter denen man auf Dauer dann auch wieder leidet. Hinzu kommt, dass sich die Welt ja seit damals auch stark verändert hat. Seinerzeit haben wir vor allem Deutschland gesehen und Europa, heute ist BMW ein Weltunternehmen. In unserer Zeit war ja die halbe Welt bedingt durch die politischen Systeme verschlossen – von der Oder bis zur japanischen See.

Apropos Japan, damals war das ja der schärfste Wirtschaftskonkurrent Deutschlands.

von Kuenheim: Ja es gab eine Zeit, in der man  dachte, die japanische Industrie spielt die deutsche Wirtschaft an die Wand. Wir glaubten, sie überholt uns.

Das ist dann aber doch nicht passiert. Was ist der Grund dafür?

von Kuenheim: Stellen Sie sich vor, ein indischer Kunde kauft eine Papiermaschine in Deutschland und eine in Japan, und die Maschine geht nicht mehr. Man bestellt den Monteur, und die Deutschen schicken ihren Monteur dorthin. Nach drei Tagen kommt er zurück, und die Maschine läuft. Aus Japan kommen vier bis sieben Leute, bis sie das hinkriegen. Das ist der Unterschied: Der gut ausgebildete Facharbeiter, der nicht jammert, der weiß, wo er zugreifen muss, der sich selbst helfen kann und der Eigeninitiative hat.

Der Facharbeiter – ist er das Geheimnis der deutschen Industrie?

von Kuenheim: Das ist der Fall, so ist es. Deswegen bin ich auch nicht dafür, dass alles akademisiert wird. Das halte ich für einen Fehler. Sicherlich hat die akademische Ausbildung ihren Stellenwert, ohne Frage. Aber was wir brauchen, ist auch der Mittelstand, diejenigen, die etwas selber machen. Also: Den „Meister“ und den  „Master“. Unsere Facharbeiter, die dürfen wir nicht aufgeben. 

Als Sie als Vorstandsvorsitzender anfingen, hatten sie eine Produktpalette, die reichte von den Bezeichnungen her von 1500 bis 2500, das war das ganze Spektrum der BMW-Automobile, unter Ihrer Führung wurde dann die neue Nomenklatur eingeführt, wie kam es dazu?

von Kuenheim: BMW hatte ja in den 60er-Jahren eine kleine Modellpalette. Unsere Basis war das kleine Auto, mit dem wir anfingen. Dass wir später größer und größer wurden in unseren Produkten, das lag auch daran dass es dafür plötzlich eine Nachfrage gab. Früher gab es ja nur den VW Käfer und den Mercedes.  Sonst gab es ja nichts. Dazwischen war vielleicht noch ein bisschen Opel, das änderte sich. Dazu kam, dass die Bevölkerung wohlhabender wurde und sich mehr leistete, auch beim Auto.

Kuenheim: Deswegen gibt es 1er, 3er, 5er und 7er BMW

Dann hat man die Klassen der Autos mit neuen Ziffern beschrieben?

von Kuenheim: Die anderen Automobilhersteller Ford und Opel gaben dem Auto einen Namen. Kapitän und Kadett, oder Taunus. Mercedes schrieb die Motorgröße drauf, also 250, das konnten wir nicht nachmachen. Und so kamen wir zu unserem Modell. Die erste Ziffer gab die Modellreihe an, 3, 5, 7 die zweite Ziffer die Größe des Motors. Das System funktioniert bis heute, und das schon seit 1972.

Sie haben sich damals auch in die Luxusklasse vorgetastet, mit dem 7er haben Sie ja Mercedes angegriffen. 

von Kuenheim: Ein bisschen schon. Richtig angegriffen haben wir sie aber erst mit dem Zwölfzylinder-Motor. Es gab damals eine Zeitspanne von zwei bis drei Jahren, in der BMW die Hälfte aller Pkw-Zwölfzylinder auf der ganzen Welt herstellte. Hier in dem kleinen München. Die Idee kam von den Mitarbeitern, die sagten, wieso sollen wir einen Achtzylinder machen, da machen wir doch gleich einen Zwölfzylinder.  Und machten damit eine Lücke auf. Das funktionierte gut. Plötzlich waren  wir auf Augenhöhe zu Mercedes. Herbert Quandt sagte: Damit fordern Sie Mercedes heraus? Und ich sagte: Ja das wollen wir. 

Bei BMW gibt es ja die Regel, dass Führungspersonal mit 60 in Ruhestand geht. Das geht ja auf eine Initiative von Ihnen zurück. Ist das noch zeitgemäß?

von Kuenheim: Nein, nicht mehr. Wenn man für Arbeiter und Angestellte die 67-Jahre-Regelung einfordert, dann kann man nicht gleichzeitig das Führungspersonal mit 60 nach Hause schicken.

Sie haben ja noch sehr lange den Aufsichtsrat geleitet und sind heute noch aktiv in der Eberhard v. Kuenheim-Stiftung, welche Ziele verfolgt die Stiftung?

von Kuenheim: Wir wollen wir bei all unseren Projekten, die jeweils neue Lösungsmodelle für aktuelle gesellschaftliche Fragestellungen darstellen, das unternehmerische Denken und die unternehmerische Herangehensweise transportieren. Und wahrhaftig unternehmerisch heißt für mich, heißt für uns: nachhaltig, mit gleichzeitigem Nutzen für die jeweilige Organisation und die ganze Gesellschaft.

Die Zukunft der Stiftung, wie sieht sie aus?

von Kuenheim: Diese Grundidee, für die ich mich mein Leben lang eingesetzt habe, die Förderung des freien Unternehmertums, werden wir neu interpretieren und zukunftsgerichtet fortsetzen. Und zwar wollen wir einen Eberhard von Kuenheim Fonds entwickelt, der beispielhaft das Feld der wirkungsorientierten Vermögensanlage weiter ausbauen wird. Ein Feld auf dem wir zusammen mit der BMW Stiftung Herbert Quandt in Deutschland bereits Vorreiter sind. Die beiden Unternehmensstiftungen treten künftig unter dem Namen BMW Stiftung Herbert Quandt auf. (Dieser Zusammenschluss soll bis 2017 in allen Bereichen abgeschlossen sein Anm. d. Red.). Die Stiftungen hätten sich aufgrund veränderter gesellschaftlicher Fragestellungen sowieso verändern müssen. Jetzt machen sie es zusammen und sind dadurch wirkungsstärker und zukunftsfähiger. Und das hat, wenn Sie so wollen, meinen Segen.

Kuenheim größte Leistungen

Kein anderer Manager hat BMW nach dem Zweiten Weltkrieg stärker geprägt als er: Eberhard von Kuenheim leitete das Unternehmen von 1970 bis 1993 und nahm als Vorsitzender des Aufsichtsrats auch danach bis 1999 entscheidenden Einfluss auf dessen Entwicklung.

Als der Maschinenbau­ingenieur im Alter von 41 Jahren den Chefsessel des Bayerischen Autobauers übernahm, hatte er schon mehrere Funktionen in Unternehmen des BMW-Großaktionärs Herbert Quandt bekleidet. Er war damit der jüngste Vorstandsvorsitzende eines deutschen Großunternehmens. In seiner Amtszeit bewältigte BMW gewaltige Herausforderungen – etwa die Ölkrise. BMW hatte damals nur Benzinmotoren in Angebot und baute in Steyr (Österreich) ein Werk für sparsame Dieselmotoren auf. Vorher schon hatte das riesige Werk in Dingolfing seinen Betrieb aufgenommen. Später kam das Werk in Regensburg dazu, ein Werk bei Pretoria in Südafrika und das BMW-Werk in Spartanburg (USA).

Als in den 1980er-Jahren, die IG-Metall die 35-Stunden-Woche durchsetzte, entwickelte von Kuenheim gemeinsam mit dem späteren Betriebsratsvorsitzenden Manfred Schoch ein revolutionäres Arbeitszeitmodell: Die Bänder in Regensburg sollten an sechs Tagen in der Woche laufen, die einzelnen Arbeiter in wechselnden Schichten aber nur an vier Tagen in der Woche arbeiten. Diese Entkoppelung von Betriebs- und individueller Arbeitszeit war Startschuss für eine Flexibilisierungwelle in der gesamten deutschen Industrie. Und schließlich fiel in Kuen­heims Amtszeit der Angriff auf Mercedes in der Oberklasse mit dem neuen 7er.

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