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Wenn zwei Mitarbeiter sich eine Führungsposition teilen, steigt oft die Motivation. Außerdem bringen sie verschiedene Fähigkeiten mit. Foto: Alexander Heinl/dpa

Arbeiten als Tandem

Jobsharing: In der Theorie hip, in der Praxis kaum genutzt

Zwei Mitarbeiter, die gemeinsam eine Stelle so ausfüllen, als wären sie verschmolzen: Das ist das Prinzip von Jobsharing. Arbeitnehmer reduzieren so ihre Stunden, Arbeitgeber nutzen die Talente von zwei Fachkräften. Dennoch gibt es das Modell nur selten.

Nürnberg (dpa) - Die Stellenanzeige klingt verlockend: Eine exponierte Führungsposition samt Personalverantwortung, die man sich mit einem zuverlässigen Partner teilt. In jeglicher Hinsicht teilt: Bei der Stundenzahl, beim Gehalt, den Entscheidungen und den Aufgaben.

Nicht nur beim Pharmakonzern Novartis hofft man, auf diese Weise erfolgreiche Mitarbeiter halten zu können, die etwa nach einer Elternzeit weniger arbeiten wollen, ohne ihre Führungsposition aufgeben zu müssen. Jobsharing heißt das Modell, das in Personalabteilungen gerade in aller Munde ist. Allein: Es kommt extrem selten zur Anwendung.

Auf den Kongressen der Personaler ist das Thema hip. "Am Anfang mussten wir viel Aufklärung und Informationsarbeit leisten", schildert Jana Tepe von der Vermittlungsplattform Tandemploy. "Jetzt merken wir, wie sich der Markt total öffnet dafür." Als Grund nennt sie die wachsende Nachfrage nach flexiblen Arbeitsmodellen.

Im Gegensatz zur Teilzeitquote von nur neun Prozent seien etwa ein Drittel der Jobsharing-Interessenten Männer, berichtet Tepe. "Es sind vor allem Führungspositionen und komplexe Aufgaben, IT-Jobs, Marketing, Beratung - also vor allem Stellen, die bisher als typische Vollzeitjobs gegolten haben, bei denen der Chef die Hände über dem Kopf zusammenschlägt, wenn man sagt, dass man reduzieren möchte."

Sie zählt auch die Vorteile aus Unternehmenssicht auf: Eine höhere Produktivität, extrem hohe Eigenmotivation, bei Abwesenheit gibt es keinen Entscheidungsstillstand. Und: Zusammen könnten zwei Bewerber mit unterschiedlichen Talenten tatsächlich die "eierlegende Wollmilchsau" sein, die in Stellenanzeigen gerne gesucht werde.

Joanna Kolb von Novartis ergänzt weitere Vorzüge: "Wenn sich der eine morgen entschließt, das Unternehmen zu verlassen, habe ich keinen Wissensverlust. Außerdem bekomme ich eine optimale Auslastung, umgedreht aber auch Entlastung, wenn etwa jemand krankheitsbedingt ausfällt oder jemanden pflegen muss." Aus eigener Erfahrung fügt sie noch an: "Und man hat zwei Hirne - man tauscht sich aus und findet gemeinsame Ideen."

Kolb ist die Personalerin, die für Novartis die eingangs skizzierte Stelle besetzen sollte. Allerdings ohne Erfolg: "Bei Führungspositionen haben wir noch keinen idealen Partner gefunden, der auch persönlich gepasst hat. Ein Tandem funktioniert nicht, wenn man zu unterschiedlich ist. Man kann unterschiedliche Fähigkeiten mitbringen, das ist sogar sehr gut, aber ein gleiches Grundverständnis und den gleichen Anspruch an seine Arbeitsleistung muss man haben."

Fragt man in Unternehmen nach, zeigt sich dann auch, dass Jobsharing kaum verbreitet ist. Und das hat Gründe: "Das Ganze ist nicht kostenneutral. Wer das glaubt, lebt nicht in der Realität", betont Jutta Rump, Direktorin des Instituts für Beschäftigung und Employability der Hochschule Ludwigshafen. Damit das Modell funktioniert, reicht es nicht aus, wenn beide Tandem-Partner zusammen 100 Prozent arbeiten. Nötig sind mindestens 10 oder besser 20 Prozent mehr, weil sich die beiden intensiv austauschen müssen, um jederzeit bei allen Projekten auf dem aktuellen Stand zu sein.

Auch Holger Bonin, Arbeitsmarktforscher beim Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung in Mannheim, sieht Jobsharing kritisch. "Da ist die ungeklärte Verantwortungsfrage. Was passiert, wenn einer einen Fehler macht? Was ist mit Leistungsprämien? Wie sichert man sich ab, dass der eine nicht ausbaden muss, wenn der andere nicht zuverlässig ist? Was passiert, wenn jemand Geld unterschlägt? Was, wenn jemand entlassen werden muss? Muss der andere dann mitgehen? Wenn man das Modell ernst nimmt, ist das dem Arbeitgeber egal, weil der nur die Stelle bewertet."

Arbeitgeber lassen sich deshalb nur selten und nur dann auf Jobsharing ein, wenn ein wichtiger Mitarbeiter ansonsten mit Kündigung drohe, betont auch Rump. "Aber das muss ein Mitarbeiter sein, der diese Stelle perfekt ausfüllt, erfolgskritisches Wissen für diese Stelle und dieses Unternehmen mitbringt und von seiner Persönlichkeit und Loyalität zum Unternehmen passt." Unterm Strich sind sich die beiden Fachleute daher einig: Jobsharing ist ein Nischenphänomen - und wird es angesichts der vielen Alternativen zur Arbeitszeitreduzierung auch bleiben.

Vermittlungsplattform Tandemploy

Stellenausschreibung Novartis

Den Chef vom Jobsharing überzeugen

Mitarbeiter brauchen gute Argumente. Das ist zum Beispiel: Vier Augen sehen mehr als zwei. Im Vertretungsfall ist jemand da, der sich auskennt. Und: Ich habe doppelte Kompetenz auf einer Stelle.

Ein sinnvolles Modell ist es laut Susanne Broel, die als Coach Arbeitnehmer zum Thema Job- und Topsharing berät, auch, wenn eine Führungskraft in Altersteilzeit sich die Stelle mit einem Jüngeren teilt. Oder: Kommt jemand aus der Elternzeit zurück, kann das Elternteil mithilfe von Jobsharing erstmal in Teilzeit weiterarbeiten - auch in einer Führungsposition.

Chefs argumentieren häufig, dass Absprachen bei diesem Modell schwierig seien. "Wenn ich eine klare Struktur habe und Regeln, dann ist Kommunikation nicht das Problem", sagt Broel. Ein größeres Problem seien eher die Vorurteile, die es bei dieser Thematik gibt. So ein neues Modell verändere auch das Unternehmen - breche alte Strukturen und Hierarchien auf. So ein Prozess wecke zwar bei einigen Befürchtungen - könne aber auch gut für das Unternehmen sein.

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