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„Wir sind auf einem guten Weg“, sagt Jens Steinbrecher. Der Filialgeschäftsführer des Karstadt-Hauses in Schwabing sucht nach den Sanierungsmaßnahmen wieder neue Mitarbeiter. 

Merkur-Interview

Es geht aufwärts: Wie Karstadt um seine Stammkunden kämpft

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München – Bei Karstadt geht es allmählich wieder aufwärts. Die harten Sanierungsmaßnahmen im vergangenen Jahr zeigen Wirkung. Im Merkur-Interview spricht Filialgeschäftsführer Jens Steinbrecher über die Veränderungen.

Erstmals bleibt wieder ein zweistelliger Millionenbetrag in den Ladenkassen – und die Mitarbeiter bekommen heuer wieder Weihnachtsgeld. Über die Auswirkungen der Neuaufstellung des Warenhaus-Konzerns in einzelnen Filialen, den neuen Kurs der Regionalisierung und den Kampf um verlorene Stammkunden sprachen wir mit dem Filialgeschäftsführer des Karstadt-Hauses in Schwabing, Jens Steinbrecher.

Wie geht es Karstadt nach einem Jahr Sanierung unter dem neuen Besitzer?

Wir sind auf einem guten Weg. Unter dem neuen Management verdient Karstadt erstmals seit Jahren wieder Geld über die Ladenkasse. Fast alle Filialen haben zugelegt. Auch unsere Filiale ist erfolgreich. Wir profitieren von dem konzernweiten Sanierungsprogramm Fokus.

Erklären Sie uns dieses Programm.

Fokus ist ein Umbauprogramm, das alle möglichen Prozesse umfasst, vom Kundenleitsystem über die Verwaltung bis hin zur Personalführung. Wir haben uns ganz neu organisiert. Unsere Mitarbeiter sind jetzt in drei Teams aufgeteilt: Profis für den Verkauf, die Kasse und die Warenverräumung. Zudem wurden Hierarchien abgebaut und es sind Führungsebenen weggefallen. Die Verantwortung der Filialleiter vor Ort ist gewachsen. Früher gab es unter dem Vertriebschef unter anderem Vertriebsdirektoren. Heute haben wir eine Verbundstruktur mit bundesweit acht Verbünden. Jeder Verbundchef, der ja auch selbst Filialleiter ist, hat Ergebnisverantwortung.

Wird bei Karstadt auch wieder investiert?

Ja. Wir haben zum Beispiel in eine komplett neue Etage investiert. Die Sportabteilung ist neu hinzugekommen – auf Wunsch der Kunden, die das in Schwabing wollten.

Woher wissen Sie, was die Kunden wollen?

Unsere Mitarbeiter haben im und vor dem Haus die Kunden befragt, per Fragebogen. Über 1000 Kunden. Und der häufigste Wunsch war eine Sportabteilung. Speziell wollten die Kunden Ausrüstung fürs Laufen. Wir haben hier ja den Englischen Garten. Deshalb haben wir eine größere Lauf-Abteilung als andere Filialen. Weil zudem viele Familien hier in der Gegend wohnen, haben wir auch in die Kinder- und Spielwarenabteilung investiert.

Das ist Teil des neuen Konzepts?

Ja, wir wollen den Wünschen vor Ort Rechnung tragen. Unsere Filiale erfüllt dabei die Funktion eines Nahversorgers, wir nennen es Marktplatz. Im Konzern gibt es auch Erlebnishäuser. Das sind die größeren Häuser in der Innenstadt, in München etwa die Filiale am Bahnhof. Dazwischen gibt es aber auch Abstufungen. Von der Verkaufsfläche hängt ja ab, wie man Sortimente aufstellen kann. Wir in Schwabing sind mit 10 000 Quadratmetern Fläche eher ein kleineres Haus. Bei uns sind andere Dinge wichtig, wie zum Beispiel eine gut sortierte Schreibwarenabteilung, weil es so etwas in der Gegend sonst nicht gibt. Der Schwabinger verlässt sein Viertel nicht gerne, er hat am liebsten alles vor Ort. Deshalb sehen wir uns hier als eine Art Nachbarschaftsfiliale.

Beim Thema Nachbarschaftsfiliale liegt ja die Lebensmittelversorgung nahe. Ihre Lebensmittelabteilung Perfetto hatte einige Probleme, schrieb rote Zahlen. Was soll geschehen?

Der Veränderungsprozess ist auch bei Perfetto im Gange. Bei uns läuft das Geschäft erfolgreich, aber natürlich muss auch unsere Filiale ihren Beitrag leisten zur Gesamtsanierung von Perfetto. So wird die Lebensmittelabteilung durch Mieter ergänzt, die auf den Standort abgestimmt sind. Bei uns etwa Höflinger, Nordsee oder Vinzenmurr. In Schwabing erwarten unsere Kunden auch eine große Weinabteilung und hochwertige Lebensmittel. Da muss man immer schauen, was macht an welchem Standort Sinn. Da hat die Marktleitung vor Ort Handlungsspielräume, den Standort nach lokalen Bedürfnissen auszurichten.

Und diese Handlungsspielräume sind heute größer als sie früher waren?

Ja. Eindeutig.

Das Modell Kaufhaus ist in der Vergangenheit immer wieder in Frage gestellt worden. Wie soll das Zukunftsmodell Kaufhaus aussehen?

Wenn man den Kunden mitnimmt und hinterfragt, was er vor Ort haben möchte, wird ein Kaufhaus immer gut funktionieren können.

Auch in Online-Einkaufszeiten?

Auf jeden Fall. Es gibt viele Kunden, die nicht nur online kaufen möchten. Wobei wir das ja auch anbieten. Das ist der Click-und-Collect-Service. Man kann bei uns Ware online bestellen und in der Filiale abholen oder auch zurückgeben. Das wird gut angenommen.

Wie ist denn die Mitarbeiterzahl im Haus und wie entwickelt sie sich?

Insgesamt 150, ohne Lebensmittel etwa 100. Wir haben jetzt ein paar Mitarbeiter weniger. Wir hatten aber keine betriebsbedingten Kündigungen, sondern normale Fluktuation. Heute suchen wir wieder Mitarbeiter, was am Münchner Markt nicht ganz einfach ist.

Ihre Mitarbeiter haben heuer ja auch wieder Weihnachtsgeld bekommen, nachdem es zuvor öfter ausgefallen war. Das hebt die Stimmung, oder?

Ja, natürlich. Das hat Freude ausgelöst. Auch weil es die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens zeigt. Denn im Budget war die Zahlung nicht vorgesehen.

Welche Rolle spielen künftig Rabatte?

Wir wollen in erster Linie über die Sortimente überzeugen, nicht über den Rabatt. Gleichwohl liebt der Kunde Rabatt-Aktionen, ganz ohne wird es also auch in Zukunft nicht gehen. Die Anzahl ist aber deutlich rückläufig.

Was ist eigentlich Ihre Zielgruppe? Wen wollen Sie gewinnen?

Der durchschnittliche Karstadt-Kunde ist 45 Jahre und älter und überwiegend weiblich – zu 75 bis 80 Prozent. Das ist auch in Schwabing so. Und diese Stammkunden wollen wir natürlich halten, aber auch ein jüngeres, trendigeres Publikum an das Warenhaus heranführen.

Im Gesamtunternehmen fokussieren wir uns auf die Klientel 45 plus, von denen wir viele verloren haben in den Jahren von 2011 bis 2013. Da hatten wir unter dem alten Management einen zu starken Modefokus auf sehr junge Zielgruppen. Ein Konzept, von dem wir uns abwenden und sagen, wir wollen unsere Stammkunden zurückgewinnen. Wir haben etwa sieben Millionen Kunden verloren – und schon im ersten Jahr der Umorientierung haben wir viele wieder zurückgeholt. Die Kunden merken: Das ist wieder ein Warenhaus, die haben wieder alles unter einem Dach. ´

Ein Beispiel aus unserer Filiale: Alles was mit Einrichten zu tun hat, also Heimtextilien zum Beispiel, ist ein großes Thema in einer Wohngegend wie der unseren. Dazu gehören auch kleinere Baumarktsortimente. Sie müssen also wegen ein paar Schrauben nicht woanders hin. Demnächst werden wir auch wieder Farbe führen. Im Viertel leben viele Studenten, die öfter mal umziehen und dann für einen Eimer Farbe nicht weit herumfahren wollen.

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