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Hans Peter Ring (59) ist seit 33 Jahren Mitarbeiter der EADS und ihrer Vorgängerunternehmen.

„Die A380-Probleme sind jetzt im Griff“

München - Nach einem spektakulären Großauftrag vonEmirates Airlines sieht sich EADS wieder auf einem guten Weg. Finanzvorstand Hans Peter Ring spricht im Interview über Sorgenkinder und Umweltschutz.

Vor allem der schwächere Euro hilft dem Luft- und Raumfahrtkonzern, wieder an bessere Zeiten anzuknüpfen. Wir sprachen mit Finanzvorstand Hans Peter Ring.

Sie haben auf der ILA einen großen Verkaufserfolg mit dem Airbus A380 gemeldet. Kommen nun wieder bessere Tage?

Wir betrachten jeden Tag als einen guten Tag. Aber Sie haben Recht: Solch einen Riesenauftrag zu unterschreiben, das hat man nicht alle Tage. Und es war ja nicht nur einer – beispielsweise auch die brasilianische TAM hat 25 Flugzeuge bestellt.

Es war genau genommen der größte A380-Auftrag. Aber beim A380 ist die Gewinnschwelle dennoch weit entfernt.

Richtig. Aber wir machen Fortschritte und sind heute schon vorsichtig optimistisch. Nicht nur im Verkauf, auch an der industriellen Front. Und es zeigt sich zunehmend, dass wir die Produktion jetzt im Griff haben.

Wann aber erreichen Sie den Punkt, ab dem sich das Projekt lohnt?

Da werden wir noch ein bisschen Geduld haben müssen. Der nächste große Schritt muss sein, Fortschritte bei den Kosten zu erzielen. Wenn der Dollar auf dem derzeitigen Niveau bleibt, werden wir in der Mitte dieser Dekade ein Ergebnis sehen, das uns nicht mehr belastet.

Damit erreichen Sie die Gewinnschwelle wesentlich früher als bei den 450 verkauften A380, von denen zuletzt die Rede war.

Wenn Sie den Zeitpunkt meinen, bei dem das Programm die Entwicklungskosten und die aufgelaufenen Zinsen verdient hat, dann wird das später sein. Ich rede davon, was sich in den Jahresergebnissen niederschlagen wird.

Heißt das, ab 2015 machen Sie bei jedem gebauten Flugzeug keinen Verlust mehr?

Genau.

Warum sind die Anlaufphasen in Ihrer Branche so lange? Die Autoindustrie braucht ein halbes Jahr, dann läuft die Sache.

Erstens liegen wir nicht in unserem Plan. Der war fraglos ein anderer. Zweitens sind unsere Produktzyklen unglaublich lang. Wir haben es hier mit einem nie dagewesenen High- Tech-Flugzeug-Programm zu tun, das sich über 30 bis 40 Jahre erstreckt. Da muss man auch ein bisschen geduldiger sein als bei einem Autohersteller, wo die Zyklen für ein neues Modell bei etwa sieben Jahren liegen. Klar ist aber: Wir müssen unsere Hausaufgaben besser erledigen.

Ihre Aktionäre sind bisher sehr geduldig. Doch nun ist aus dem Verwaltungsrat die Forderung nach mehr Gewinn zu hören. Warum fruchten Ihre zahlreichen Effizienzsteigerungsprogramme unter dem Strich so langsam? Ist das ein Problem eines multinationalen Konzerns?

Das ist meiner Einschätzung nach nicht entscheidend. Bei der A380 waren viele Dinge nicht vorhersehbar, weil die technische Komplexität exponentiell wuchs. Deswegen hatten wir da ein Problem. Dann haben wir möglicherweise auch zu viele Dinge gleichzeitig gemacht. Dafür fehlten uns Ingenieure, die Erfahrung in solchen komplexen Fragestellungen hatten. Aber wie gesagt: Beim A380 haben wir die Probleme jetzt im Griff.

Das klingt nach einer späten Rache von Dolores („Dolores“ war ein Sparprogramm der EADS-Vorgängerfirma DASA, in den 1990er Jahren mit massivem Personalabbau – die Redaktion)?

Nein, Dolores lief querbeet durch die Firma. Damals mussten wir überall anpassen, auch weil die öffentlichen Haushalte reduziert wurden. Gerade im militärischen Bereich haben wir damals enorm gelitten. Und wir konnten ja nicht Kapazität auf etwas vorhalten, das noch nicht absehbar war. Es ist das schiere Volumen, das uns jetzt vor Probleme stellt. A380, A400M und jetzt auch A350 bei Airbus, zwei große Hubschrauber-Programme, die praktisch gleichzeitig laufen. Gott sei Dank haben wir die Eurofighter-Entwicklung bereits hinter uns.

Ihr Sorgenkind war früher die Raumfahrt, die jetzt gut dasteht. Bleibt es dabei?

Dass wir die Raumfahrt profitabel gemacht haben, ist Teil der Erfolgsgeschichte von EADS. Wir sind zuversichtlich, dass das nachhaltig ist. Der Verteidigungsbereich bringt nach großen Herausforderungen ebenfalls Gewinne. Anfangs hatten wir auch im Hubschrauberbau recht schmale Margen. Das hat sich ab 2008 auf sechs bis sieben Prozent verbessert. Auch bei Airbus möchten wir unsere Marge verbessern. Ein stärkerer Dollar in den nächsten zwei bis drei Jahren sollte uns dabei helfen. Ab 2012/2013 werden wir deutlich freundlichere Zahlen sehen.

Unter dem schwachen Dollar haben Sie besonders gelitten. Mit welchem Kurs können Sie gut leben?

Gut für uns wäre einfach der langfristige Durchschnitt. Der liegt unter 1,20. Viele Leute denken, dass der Euro im Moment besonders schwach wäre. Das stimmt so nicht. Der Euro ist gerade im langfristigen Mittel.

Haben Sie eine Einschätzung, wo der Dollar in einem Jahr stehen könnte?

Wir spekulieren nicht. Aber eine persönliche Einschätzung von mir ist, dass die Stimmung den Euro belasten wird. Ich sehe da tendenziell eine weitere Schwächung. Langfristig sollten wir aber nicht vergessen, dass die Haushalte in allen Ländern unter Druck sind. Ganz besonders auch in den USA.

Sie sagten vorher, Sie müssen effizienter und rentabler werden. Gleichzeitig gibt es immer höhere Anforderungen an Flugzeuge, die diese teurer machen. Leichtbau, Umweltschutz, Benzinverbrauch. Wie wollen Sie das bewältigen?

Wir haben zwei wesentliche Treiber. Das eine ist die Wirtschaftlichkeit der Flugzeuge, das andere ihre Umweltfreundlichkeit. Unsere Produkte sind exzellent. Trotzdem müssen wir uns auf beiden Feldern noch besser aufstellen. Der wesentliche Treiber bei der Effizienz sind die Triebwerke, da benötigen wir immer wieder einen Quantensprung.

EADS ist zehn Jahre alt. Aus national geprägten Unternehmen wurde ein internationaler Konzern. Eine reine Erfolgsgeschichte? Oder dominieren in der Erinnerung Rückschläge und Belastungen?

Wir sahen das von Anfang an als Riesenchance. Vom ersten Tag an waren wir positiv gestimmt – um nicht zu sagen euphorisch. Wir haben ja auch eine Menge bewegt. Es sind sehr viele gute Dinge entstanden. Das Unternehmen ist Weltmarktführer. Wir haben den Auftragsbestand verdreifacht und den Umsatz um 70 Prozent gesteigert. Selbst wenn Sie auf die häufig kritisierte Kursentwicklung schauen: Wir haben uns deutlich besser geschlagen als der Dax oder der französische CAC 40. Es wird häufig über unsere Probleme geredet, aber selten über die vielen guten Dinge, die geleistet wurden. Wir haben die Beschäftigung in Europa um 15 000 erhöht, wir haben tausende hochqualifizierte Ingenieure eingestellt. Und wir suchen immer noch welche.

Im Raum München sieht das regional anders aus. Da wurden Arbeitsplätze bei den Kampfflugzeugen nach Manching abgezogen, andere bei Eurocopter nach Donauwörth. Das hat Ottobrunn und damit auch den Luftfahrtstandort München geschwächt.

Das Gute ist aber: Es bleibt alles in Bayern. Wir müssen uns den Märkten stellen und auch den Budgets, die nicht unbedingt wachsen. So gibt es gute Gründe, uns an einigen Orten zu konzentrieren. Es entsteht jetzt das Hubschrauberzentrum in Donauwörth und es gibt bereits ein Zentrum für Militärflugzeuge in Manching. Beide Zentren sorgen für mehr Kundennähe, das ist für unser Geschäft wichtig. Und beide Zentren liegen nicht so weit von München entfernt.

Was bleibt denn langfristig hier?

In München haben wir sicher die Raumfahrt gesetzt mit erheblichen Investments. Dann haben wir Forschung in Ottobrunn und unsere deutsche Konzernzentrale. Die Verteidigungssparte hat ihre Zentrale in Unterschleißheim und damit auch in der Region München.

Droht hier Verlagerung?

Nein. Wir sind in der glücklichen Lage, dass wir in unserem Verteidigungsgeschäft wachsen.

Sie blicken auf zehn Jahre zurück. Blicken Sie doch einmal zehn Jahre in die Zukunft. Wo sind Sie dann?

Ich hoffe, dass wir zu einer koordinierten europäischen Sicherheitspolitik kommen. Auf dieser Basis könnten wir auch unser Unternehmen noch besser europäisch positionieren. Heute sind wir als Industrie bei der Integration der Politik ein paar Schritte voraus.

Bleibt Airbus so dominierend?

Unsere Unternehmensstrategie Vision 2020 verfolgt das Ziel, ein balanciertes Geschäft zu haben. Auf einer Seite kommerziell – vor allem Airbus. Auf der anderen Seite institutionelle Geschäfte, etwa Verteidigung oder Raumfahrt. Airbus wächst voraussichtlich um fünf Prozent pro Jahr. Wenn wir die Balance erreichen wollen, müssen wir in unseren anderen Geschäften schneller wachsen – was keine leichte Aufgabe sein wird. Wir müssen noch mehr im Export machen – auch im Verteidigungs- und Sicherheitsgeschäft. Und wir werden uns an der einen oder anderen Stelle durch Zukäufe vergrößern.

Sie sind ein Motor der europäischen Einigung. Ist der Euro, wie viele bereits sagen, ein Auslaufmodell?

Nein, überhaupt nicht. Wir hatten eine zyklische Entwicklung, wie wir sie auch bei der D-Mark hatten. Der Euro ist etwas, was Europa auch in der Zukunft weiter zusammenbringen wird. Wir liefern 60 Prozent unserer Exporte in den Euroraum und profitieren davon. Wir werden den Euro auch noch in zehn Jahren haben. Es wird ihm gut gehen und er wird sich in einem ähnlichen Zyklus bewegen wie in der Vergangenheit.

Und mit welcher Währung zahlen Ihre Kunden in Griechenland?

Sie werden nicht in Drachmen zahlen.

Interview: Martin Prem

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