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Joachim Milberg zieht sich aus dem Aufsichtsrat zurück, bleibt aber in Stiftungen der Familie Quandt aktiv.

Joachim Milberg

Stabwechsel bei BMW: Der Retter geht von Bord

München - Der Führungswechsel bei BMW wurde bisher vor allem als Ablösung des Konzernchefs Norbert Reithofer durch Harald Krüger verstanden. Doch es geht auch der Aufsichtsratsvorsitzende Joachim Milberg. Er hat den Konzern aus einer seiner tiefsten Krisen geführt.

Viele eherne Gesetze bei BMW sind nirgendwo niedergeschrieben. Eines davon – so schien es bis gestern – gilt für alle Ewigkeit: Die Großaktionäre aus der Familie Quandt wirken und steuern den Konzern im Stillen. Keiner konnte sich bis diesen Mittwoch erinnern, dass Johanna Quandt oder ein Mitglied ihrer Familie vor den anderen Anteilseignern das Wort ergriffen hätte. So wurde es sehr still in der Münchner Olympiahalle, als auf der Hauptversammlung Stefan Quandt völlig unerwartet aufstand und zum Rednerpult schritt.

Er lobte dort in wenigen Sätzen den scheidenden Vorstandsvorsitzenden Norbert Reithofer und formulierte Erwartungen an den neuen Chef Harald Krüger, so wie es in den letzten Wochen schon viele getan haben. Doch darum ging es ihm im Grunde nicht. Denn ganz nebenbei trat auch ein Mann ab, ohne dessen umsichtiges Agieren von 1999 bis 2001 in der tiefsten Krise, die BMW in den letzten 60 Jahren durchmachte, es den Konzern – zumindest in seiner heutigen Stärke – wohl nicht gäbe: Joachim Milberg schied deutlich nach dem Erreichen der Altersgrenze von 70 Jahren aus dem Aufsichtsrat, den er die letzten elf Jahre geleitet hatte.

„Ihre Jahre bei BMW“, so sagte Quandt, „sind eine Ära“. Das ist bemerkenswert, weil Milberg gerade einmal neun Jahre operativ bei BMW tätig war, einem Unternehmen, bei dem viele andere ihr gesamtes Berufsleben verbringen. Die letzten drei Jahre war e rKonzernchef. Aber es waren wohl die spannendsten Jahre für BMW seit 1960, als der Einstieg der Familie Quandt den bayerischen Autobauer vor einer Übernahme durch Mercedes rettete.

„Wer ist Milberg?“, fragten sich viele Beobachter, als an jenem 5. Februar spätabends nach einer achtstündigen Krisensitzung des Aufsichtsrats der neue Konzernchef bekanntgegeben wurde. Den ehemaligen Maschinenbau-Professor und Produktionsvorstand des Autobauers hatte kaum einer auf der Liste möglicher Chefs.

Dass Bernd Pischetsrieder, der den Konzern bis dato führte und Kauf von Rover verantwortet hatte, angezählt und eigentlich nicht zu halten war, war fast allen klar. Wie ein Klotz hing der sieche und offenbar nicht sanierbare Rest der einst stolzen britischen Autoindustrie am Bein der Bayern.

Wolfgang Reitzle, der Entwicklungsvorstand und Pischetsrieders schillernder Gegenpart bei BMW, hatte vor dem Rover-Abenteuer gewarnt. Er würde die Wende schaffen, glaubten viele.

Auch Investoren dachten so. Und hatten bereits im Vorgriff auf den erwarteten Wechsel zu Reitzle den Aktienkurs in die Höhe getrieben. Doch dann kam alles anders: Die Arbeitnehmervertreter verhinderten den Favoriten. Die Aktionäre schwenkten zu Milberg. Der gebürtige Westfale galt vielen als Verlegenheitslösung. Einige Experten erklärten BMW zum Kandidaten einer Übernahme durch VW. Schließlich hatte Ferdinand Piëch mit dem Konzern, der ihm beim Kauf von Rolls-Royce in die Quere gekommen war, eine Rechnung offen.

Kaum einer traute dem niemals forsch auftretenden Milberg die Rettung wirklich zu. Doch er wurde unterschätzt die Geschichte verlief anders. Denn wie schon einmal, 1960 erwies es sich für die Großaktionäre als goldrichtig, sich auf das Gespür der Arbeitnehmervertreter zu verlassen.

Milberg hatte den Ruf mit allen zu können. Seine ruhige gelassen wirkende Art wurde ihm als Nachgiebigkeit ausgelegt. Und auch jetzt gab er sich Zeit. Erst überprüfte BMW alle Optionen mit Rover. Dann fiel die Entscheidung, sich von der britischen Tochter zu trennen und Milliardenlasten in einem einzigen Jahresabschluss zu packen. So konnte BMW unbeschwert durchstarten.

Lediglich in Großbritannien kam die Trennung nicht gut an. Sie bedeutete das Ende für zahlreiche klangvolle Automarken, die zuletzt unter dem Dach Rover gebündelt waren.

Die Operation gelang dem Manager, der nie den Eindruck erweckte, ein Star sein zu wollen. Ruhig und im Ton zurückhaltend wirkte er fast immer. Aber auch verbindlich. Unspektakulär formulierte er vieles, was BMW seither prägt. Etwa den Premiumanspruch des Konzerns. Nicht Größe zählte, sondern Wertigkeit der Produkte.

So hatten nach dem Aus für Rover von den zahlreichen Marken der britischen Autoindustrie nur noch Rolls-Royce und Mini ihren Platz bei BMW. Beide haben eine Art Kult-Status. Mit beiden verdient der Konzern heute viel Geld. Und errang so die Spitze vor Mercedes und Audi. „Wir sind sehr dankbar für das, was Sie bei BMW erreicht haben“, sagte Quandt. „Im Unternehmen werden alle Führungskräfte und Mitarbeiter Ihre noble Bescheidenheit, Ihren wachen Geist, ihre klugen Analysen und ihre große Empathie in bester Erinnerung haben.“ Milberg, der soviel Lob wohl nicht erwartet hatte, rang um Worte, fand sie aber nicht. „Ich bin sprachlos“, sagte er.

Martin Prem

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