Trotz hoher Löhne: Warum Osram am Standort Deutschland festhält

- München - Wie kann man im Hochlohnland Deutschland Erfolg haben - ausgerechnet mit Niedrig-Preis-Produkten, die sich in nahezu jedem Land der Welt billiger produzieren ließen? Es geht - doch die Patentrezepte, die die Diskussion beherrschen, reichen nicht aus. Der Fall Osram als leuchtendes Beispiel für erfolgreiche Standortpolitik.

<P>Der Münchner Hersteller von Lichtsystemen teilt sich nach weltweitem Expansionskurs (auch mit Zukäufen) mit dem niederländischen Philips-Konzern in diesem Bereich die Weltmarktführerschaft. Den Schlüssel dazu nannte Unternehmenschef Wolf-Dieter Bopst beim Zukunftskongress Bayern 2020: "Permanente Überprüfung der Kostenführerschaft".</P><P>Das bedeutet: Beobachten, wie die Konkurrenz produziert, und es günstiger machen. Die Vorgaben sind knallhart: Es reiche nicht, sagt Bopst, 10 % Einsparung anzustreben, sondern 30 bis 40 % - und dies zu erreichen.</P><P>Die Branche macht es nicht leicht. Die Preise verfallen laufend, die Kosten steigen. Und die Konkurrenz wird immer härter. China hat die Lampenindustrie als Kerngeschäft entdeckt und drängt mit Macht auf den Markt, wie Osram-Personalchef Thomas Seeberg auf den Starnberger Management-Tagen des Consulting-Unternehmens Seidenschwarz & Comp. berichtete. Die Löhne (96 % unter den deutschen) sind ein klarer Wettbewerbsvorteil. Der Staat hilft mit extrem niedrigen Steuern und hohen Forschungsmitteln nach.</P><P>Wie reagiert man? Auch bei Osram mit Verlagerung: 8200 Mitarbeiter hatte das Unternehmen 1993 im Ausland, 26 700 sind es heute. Auch wird bei den Einkäufen vermehrt auf Importware zurückgegriffen. Doch ging das bisher nicht zu Lasten der Beschäftigung in Deutschland. Auch diese Zahl wuchs - wenngleich langsam: von 6200 auf 8800 (1993 bis 2002).</P><P>Ebenso wichtig ist es, Produktivitätshemmnisse im Betrieb abzubauen. Hierarchiestufen wurden geschleift, Kompetenzen verlagert. Die Sparten sind von der Entwicklung bis zum Vertrieb ihrer Produkte selbst verantwortlich. Seeberg spricht von Mitarbeitern als "Unternehmer im Unternehmen".</P><P>Üppige Lagerhaltung gehört ebenfalls der Vergangenheit an. Was gebraucht wird, wird auch innerhalb des Betriebs elektronisch geordert. Derartige Strukturveränderungen aber muss man beherrschen: Die Informationstechnik wird bei Osram als Produktivitätsmotor und nicht nur als Kostenfaktor betrachtet. An Outsourcing denkt man in diesem Bereich nicht. Osram hält auch Bereiche im Unternehmen, von denen sich andere längst getrennt haben. Den Maschinenbau für Fertigungsanlagen betrachtet man als Kernkompetenz - und als Mittel, die Produktivität bereits im Vorfeld zu verbessern.</P><P>Wenigstens ein Trend spielt dem Standort Deutschland zu: Die Ansprüche an Lichtsysteme wachsen. Das fördert Weiterentwicklung. Neue Produkte bringen mehr ein, und erlauben Produktion auch bei höheren Kosten. "Innovation ist bei uns Chefsache", sagt Seeberg. Und zwar immer aufs Neue. Auf Lorbeeren ausruhen darf man sich nicht. "Schneller zu sein als die Konkurrenz, ist vielleicht wirklich der einzige Wettbewerbsvorteil", sagt Seeberg.</P><P>Auch bei Osram geht es nicht ohne bittere Pillen. Weniger Festgehalt bei den Besserverdienenden zum Beispiel. Auch Mitarbeiter im Tarifbereich müssen mithelfen. Flexible Arbeitszeiten und Arbeitszeitkonten sind bereits Standard. Doch eine Standortgarantie gibt es dafür nicht. "Wir hoffen, dass wir die Beschäftigtenzahl im Inland halten können", sagt Bopst. Personalchef Seeberg plädiert für den Verzicht zum Beispiel auf Sonntagszuschläge.</P><P>Mehr Verantwortung, weniger Geld - dazu kommt eine andere Entwicklung: Ein Welt-Konzern braucht Menschen, die nicht auf einen Einsatz nur in der Nähe des Wohnorts beharren. Hier sieht Seeberg Defizite: "Die Mobilität der Mitarbeiter ist nicht so, wie wir sie uns wünschen."</P>

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