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Tragen Führungskräfte zu viel Geld nach Hause? Millionen-Gehälter für Manager sorgen immer wieder für Diskussionen.

„Zehn Millionen hat niemand verdient“

Sind Manager in Deutschland überbezahlt? Ein Gespräch mit Ulrich Goldschmidt, dem Chef des Verbandes "Die Führungskräfte".

Niemand wollte in die Grube einfahren, damals nach dem Ersten Weltkrieg. Es herrschte Streik im Ruhrgebiet. In den Zechen bildeten sich kommunistische Zellen. Das war einer Gruppe nicht geheuer, schließlich waren sie keine einfachen Arbeiter, sondern laut preußischem Bergrecht „Obere Bergbeamte“. Sie schlossen sich zusammen, um für ihre Rechte zu kämpfen. Damit war der Grundstein für den heutigen Verband „Die Führungskräfte“ gelegt, in dem branchenübergreifend 25 000 leitende Angestellte organisiert sind. Bodenständig sind sie geblieben – ein Gespräch mit dem Verbands-Chef Ulrich Goldschmidt.

-Führungskräfte, das klingt elitär. Wer kann bei Ihnen Mitglied werden?

Wer bereit und in der Lage ist, unternehmerische Verantwortung zu übernehmen, ist eine Führungskraft. Wer das Ziel hat, Karriere zu machen, der ist bei uns richtig aufgehoben. Häufig sind es diejenigen mit akademischer Ausbildung, aber nicht nur diese. Und das geht bei uns hoch bis in die Dax-Vorstände. Eingetreten sind allerdings viele Vorstände bei uns, als sie noch Abteilungsleiter waren.

-Schlecker, Solar Millennium – mit den vielen Firmenpleiten in letzter Zeit leidet auch das Image von Führungskräften. Bekümmert Sie das?

Das ist ein wichtiges Thema für uns. Vor allem weil es auch während der Finanzkrise immer hieß, d i e Führungskräfte hätten versagt. Dabei trifft man mit diesem Begriff auch diejenigen aus dem mittleren Management, die gerade auch in Zeiten der Krise einen hervorragenden Job gemacht haben. Gemeint waren aber die Top-Leute in einzelnen Vorständen, die mit zehn Millionen Euro im Jahr nach Hause gehen.

-Ist solch ein hoher Verdienst gerechtfertigt?

Nein, kein Manager dieser Welt verdient zehn Millionen Euro. Aber natürlich kann man es keinem Manager verübeln, wenn er ein solches Angebot annimmt. Da sind die Aufsichtsräte gefragt, die solche Summen festlegen.

-Hier kommt das Argument, man müsse diese Spitzengehälter zahlen, sonst wandern die Topleute ab.

Das Argument lasse ich nicht gelten. Denn solche Top-Positionen finden sich nicht an jeder Straßenecke und ich glaube nicht, dass wir eine Massenauswanderung in die USA erleben würden, wenn wir die Gehälter auf ein gesundes Maß reduzieren würden.

-Warum sind so gigantische Summen schlecht?

Es muss Leistung honoriert werden und da stellt sich immer die Frage, wie viel diese eine Person denn tatsächlich zum Erfolg des Unternehmens beiträgt. Zehn Millionen Euro sind da weder angebracht noch vermittelbar. Wenn wie bei Eon oder Nokia Siemens Networks Sozialpläne finanziert werden müssen und gleichzeitig der Vorstand mit mehreren Millionen Euro nach Hause geht, dann spüren viele Menschen, dass da etwas nicht stimmt. Da bringt man auch die Führungskräfte aus der zweiten und dritten Reihe in Erklärungsnöte. Denn sie sind es, die diese Abbau-Prozesse ihren Mitarbeitern erklären müssen – das macht eben nicht der Vorstandsvorsitzende.

-Wo liegen denn die Gehalts-Grenzen?

Es gibt keine fixen Summen. Es geht darum, Leistung und Verantwortung zu honorieren. Die erste Führungsebene unterhalb des Vorstandes in einem großen Energiekonzern geht inklusive Tantiemen mit bis zu 250 000 Euro nach Hause, was sehr ordentlich ist. Interessant ist aber, wie groß die Lücke zum Vorstand ist.

-Sehr groß.

Ja, und sie wird immer größer. Die Gehaltsschere nach oben, also zwischen den Vorstandschefs und den leitenden Angestellten, geht auseinander. Geichzeitig schließt sie sich aber nach unten, weil tariflich bezahlte Angestellte ohne Führungsaufgaben immer mehr verdienen. Wir beobachten seit mehreren Jahren, dass die Führungskräfte immer wieder Nullrunden hinnehmen müssen. Das ist kritisch, weil damit auch die Betriebsrenten Schritt für Schritt entwertet werden.

-Viel Kritik gab es an Boni. Wie sieht das optimale Vergütungssystem aus?

Der Anteil an Variablen bei der Gesamtvergütung liegt bei unseren Mitgliedern bei 25 bis 30 Prozent. Das ist ordentlich, aber nicht extrem hoch. Es stellt sich aber grundlegend die Frage, ob ein Bonussystem überhaupt funktioniert.

-Inwiefern?

Der Mitarbeiter bekommt ein Festgehalt und dafür verlangt das Unternehmen 100 Prozent – mehr geht nicht. Doch man sagt ihm gleichzeitig, dass da noch 25 Prozent mehr drin sein könnten, wenn er bestimmte Zusatzziele erfüllen kann. Aber 125 Prozent kann niemand leisten. Das heißt also, man unterstellt ihm, er schafft regulär nur 75 Prozent, die 100 packt er nur vielleicht. Deshalb sind Bonussysteme viel zu oft als Misstrauenssysteme angelegt. Viel ehrlicher wäre es häufig, neben dem Festgehalt eine Prämie auszuschütten, wenn etwas richtig gut gelaufen ist.

-Die Riege der Vorstände wirkt oft abgehoben. Woran liegt das?

Es ist tatsächlich so, dass auch wir quer durch alle Branchen bemerken, dass unsere Mitglieder das Gefühl haben, dass da oben in den Vorstandsetagen irgendetwas entschieden wird, ohne dass man sie miteinbindet, obwohl sie viel näher dran sind am Tagesgeschäft, an den Mitarbeitern. Das ist eine gefährliche Entwicklung, die wir vor allem bei Kapitalgesellschaften sehen. . .

-. . .weil die vor allem ihren Aktionären Rede und Antwort stehen müssen und dabei die Mitarbeiter in den Hintergrund rücken.

Ja, das sind die gefährlichen Auswüchse des sogenannten Shareholder Values.

-Was macht eine gute Führung aus?

Der Kern von Führung ist gegenseitiges Vertrauen und fairer Umgang miteinander. Das entsteht nicht von heute auf morgen. Aber wenn es vorhanden ist, gehen Mitarbeiter für einen durchs Feuer, sind motiviert und leisten mehr. Doch vielen Vorständen fehlt, manchmal schon aus Zeitgründen, einfach der Umgang mit den normalen Mitarbeitern. Das ist auch ein Grund, warum viele so abgehoben erscheinen. Umso wichtiger sind hier die Führungskräfte des mittleren Managements, die eine Scharnierfunktion zwischen Vorstand und übriger Belegschaft haben.

Zusammenfassung: Stefanie Backs

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